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AI로 잘 다듬은 이력서, 무엇으로 읽어낼 것인가 — 막지 않기로 한 평가 설계

시리즈

AX 시대의 사람·소통 ⑤ · 평가받는 쪽의 AI

AI로 잘 다듬은 이력서, 무엇으로 읽어낼 것인가 — 막지 않기로 한 평가 설계

지원 서류를 AI로 다듬는 일은 이미 기본값입니다. 그래서 KT DS 평가자 양성 과정이 첫 시간에 정한 문제는 “어떻게 막을까”가 아니라 “무엇으로 읽어낼까”였습니다. 도구를 한쪽만 쥐고 있던 시절이 끝나면 남는 변수는 하나입니다 — 대화. 세 차수 45명이 사흘 동안 그 하나를 연습했고, 현장에서 나온 유일한 정면 반론이 이 설계의 성격을 드러냈습니다.

이 과정은 두 사람이 함께 수행했습니다. 대화·코칭 파트는 한채원 코치(코나 심리상담센터 센터장)가, AI·도구·프레이밍 파트는 필자가 맡았습니다. 이 편은 후자에 관한 기록입니다. 코치의 약식 프로필은 글 맨 아래에 있습니다.

이 글의 재료가 나온 자리
어디서
KT DS 사내 평가자(어세서) 양성 과정 — 2026년 7월, 3개 차수 45명
무엇을
평가 대상자의 역량 에세이·기술 이력을 읽고 인터뷰로 확인한 뒤 평가서를 쓰는 훈련
이 편은
그중 질문을 만드는 앞 구간의 설계 판단 하나에 관한 기록입니다 — AX 시대의 사람·소통 마지막
바쁜 분을 위한 3줄 요약
  1. 문제를 부정행위 적발이 아니라 비대칭 해소로 잡았습니다. 평가받는 쪽이 AI를 쓸 것을 전제로 깔고 설계했습니다. 금지는 확인할 방법이 없어 규정만 남고, 문서 단계 탐지는 잘 쓴 사람을 벌하게 됩니다.
  2. 읽어내는 장치는 넷입니다. 조직 고유 기준으로 만든 질문 · 쓰이지 않은 자리를 겨냥한 질문 · 행동을 분리하는 한 문장 · 왜곡 네 방향을 담은 대상자 유형. AI가 다듬을수록 표면은 매끄러워지지만 빠진 자리는 그대로 남습니다.
  3. 그래도 뚫리지 않는 것이 남습니다. 답을 외운 사람을 놓친 적이 있고, 같은 답변에 두 평가자가 다른 점수를 주는 문제는 이 과정이 다루지 못했습니다. 차기 차수의 첫 번째 숙제로 남겼습니다.
왜 읽나서류가 AI로 다듬어지는 것을 이미 알고 있는 평가자·면접관·인사 담당자에게. 금지 규정을 만들지 않고도 성립하는 설계와 그 설계가 못 막는 것을 함께 챙겨 가기 위해.

Part 1 · Premise평가받는 쪽도 AI를 씁니다

교육 첫 시간, 실습의 목적을 도구 학습이 아니라 방어 논리로 규정하는 데서 시작했습니다.

첫 시간에 깔아 둔 전제
“인터뷰이들이 AI를 써서 활용할 가능성이 매우 높다. 그래서 엄청 멋지게 포장이 잘 되어 있더라도 대화해 보면 이게 아닐 가능성이 매우 높다. 그걸 그때 어떻게 정확하게 공략하겠느냐.” 같은 날 오전에 한 번 더 — “AI를 써서 자기 업적을 부풀리는 인터뷰이를 어떻게 우리 조직의 기준으로 방어하느냐, 라고 하는 방어적 차원입니다.”

이 문장에서 눈여겨볼 것은 “막는다”는 말이 없다는 점입니다. 전제는 “쓸 것이다”이고, 물음은 “그때 무엇으로 확인하느냐”입니다. 이 차이가 설계 전체를 갈랐습니다.

갈래는 셋이었고, 하나만 성립했습니다

갈래성립왜
금지한다✗확인할 방법이 없습니다. 집행되지 않는 규정은 규정만 남고, 지키는 사람만 손해를 봅니다
탐지한다△문서 단계에서 판별하면 오탐과 누락이 같이 납니다. 그리고 결국 글을 잘 쓴 사람을 벌하게 됩니다
전제한다○어차피 쓴다고 놓고, 문서가 아니라 대화에서 확인합니다. 이 과정이 택한 길입니다

세 갈래의 정리는 필자의 것입니다. 현장에서 세 안을 놓고 비교한 것이 아니라, 셋째 갈래만 실행했습니다.

그래서 배선이 이렇게 됩니다

하루의 척추 — 애질리티 3-흐름
앞
질문 도출
역량 에세이 · 기술 이력
조직 기준과 대조
물어볼 것 추리기
🤖 AI가 초안 → 👤 사람이 고름
가운데
인터뷰
듣고 · 되묻고
행동의 증거를 캐고
판단한다
🚫 여기에 AI는 없습니다
뒤
평가서
녹취 + 현장 메모
초안 생성
내 문장으로 고쳐 쓰기
🤖 AI 초안 → 👤 사람이 확정
강사가 하루 동안 네 번 다시 불러낸 뼈대입니다 — “본질은 인터뷰하는 것과 코칭하는 겁니다. 앞뒤는 AI의 도움을 좀 받자고요.”
가운데는 넘기지 않습니다. 앞뒤를 도구가 맡으면 가운데에 쓸 시간이 늘어납니다.

Part 2 · Counter현장에서 나온 유일한 정면 반론

오전 실습이 끝나 갈 무렵, 한 참가자가 이 설계의 급소를 정확히 짚었습니다.

반론
질문지를 이렇게 만들 수 있다면, 질문을 받는 쪽도 똑같이 준비하지 않겠느냐 (참가자 발언의 요지입니다)
답
“말을 하다 보면 이게 드러나지 않습니까?” 그리고 이어진 문장이 이 과정의 성격을 결정했습니다 — “아무리 리포트가 잘 나와도 전문가가 몇 마디 던져보면 거기에 따라 결이 나오고… 그것마저도 정말 잘하면 진짜 인정해 줘야 할 것 같아요.“
마지막 문장이 이 글의 전부입니다
“그것마저도 정말 잘하면 진짜 인정해 줘야 할 것 같아요.” 이 한 문장이 서사를 바꿉니다. 적발이 목적이었다면 잘 준비한 사람은 더 교묘한 사람이 됩니다. 그런데 여기서는 준비를 잘한 것도 역량입니다. 도구를 써서, 자기 일을 정리하고, 말로 설명할 수 있게 만든 사람 — 그것을 못 하는 사람보다 실제로 일을 잘할 가능성이 높습니다. 그러니 이 설계가 겨냥하는 것은 “AI를 썼는가”가 아닙니다. “쓴 그 문서와 이 사람이 같은가”입니다. 앞의 질문은 답할 수도 없고 답할 필요도 없습니다.

Part 3 · Answer그래서 대칭은 문제가 아닙니다

반론에 대한 답을 정리하면 이렇습니다. 준비된 답은 뚫어야 할 벽이 아니라 출발점입니다.

준비된 답에서 시작해도 됩니다 잘 정리된 첫 답변은 공통의 출발선을 만들어 줍니다. 서로 다른 수준의 문장력 때문에 생기던 잡음이 오히려 줄어듭니다. 확인은 그다음 한 마디에서 시작합니다.
후속 질문 하나면 결이 갈립니다 준비한 것은 대개 첫 답변까지입니다. 그 답 안의 한 단어를 붙잡고 한 겹만 더 들어가면, 겪은 사람과 읽은 사람의 문장 밀도가 달라집니다. 훈련의 대상은 질문지가 아니라 이 한 마디였습니다.
끝까지 잘하면 인정합니다 준비까지 포함해 끝까지 잘 해내는 사람이 있습니다. 이 설계는 그 사람을 잡아내려 하지 않습니다. 인정합니다. 그 지점에서 평가는 적발이 아니라 판단이 됩니다.
여기까지는 입장이고, 실행하지 않은 것이 있습니다
“대칭이 되어도 상관없다”는 판단은 현장에서 말로 확인됐지만, 질문 자료를 대상자에게 실제로 배포하지는 않았습니다. 대상자 쪽 준비를 돕는 파생 설계는 목록에 올라 있고 아직 만들지 않았습니다. 입장과 실행을 같은 칸에 놓지 않기 위해 적어 둡니다.

Part 4 · Device무엇으로 읽어내나 — 네 가지 장치

“대화로 확인한다”는 말은 그것만으로는 아무 설계도 아닙니다. 실제로 쓴 장치는 넷이었습니다.

장치무엇을 겨냥하나왜 잘 다듬은 문서에 통하나
① 조직 고유 기준일반론 질문 대신 우리 조직의 직무 기준으로 만든 질문범용 도구는 범용 답을 만듭니다. 우리 기준을 모르는 문서는 우리 기준 앞에서 헐거워집니다
② 공백 겨냥쓰인 것이 아니라 쓰이지 않은 것을 묻습니다다듬을수록 표면은 매끄러워지지만 빠진 자리는 그대로 남습니다. 네 장치 중 가장 강합니다
③ 행동 분리팀이 한 일과 본인이 결정한 일을 가릅니다성과 서술은 자연스럽게 1인칭이 됩니다. 한 문장이면 갈립니다
④ 왜곡 네 방향대상자 유형을 넷으로 놓고 연습합니다부풀림은 그중 하나일 뿐입니다. 나머지 셋을 못 보면 절반만 읽는 것입니다

② 공백 겨냥 — 이 설계의 핵심

가장 반직관적인 장치입니다. 보통은 쓰여 있는 것을 확인하려 합니다. 그런데 잘 다듬어진 문서에서 쓰여 있는 것은 이미 여러 번 손질된 부분입니다. 대신 이렇게 묻습니다 — 이 이력이라면 당연히 있어야 할 텐데 어디에도 나오지 않는 것은 무엇인가. 도구는 그 빈칸을 찾는 데 씁니다. 질문은 그 빈칸에 겁니다.

③ 행동 분리 — 문장 하나

질문
“그중 직접 결정하신 부분은 어디까지였습니까?”나쁜 뜻으로 묻는 것이 아닙니다. 성과를 이야기할 때 팀의 일을 1인칭으로 말하는 것은 자연스럽습니다. 이 한 문장이 “팀이 했다”와 “내가 했다”를 가릅니다.
이유
준비된 답변에는 대개 결정의 순간이 빠져 있습니다결과와 역할은 정리하기 쉽지만, 그때 무엇을 망설였고 무엇을 근거로 골랐는지는 겪지 않으면 나오지 않습니다.

④ 왜곡 네 방향 — 부풀림은 그중 하나

연습용 대상자 유형은 넷입니다 — 성과 부풀림형 · 소극적 축소형 · 방어적 회피형 · 이론은 강하고 실무는 약한 형. 열두 직무마다 네 유형을 각각 세 벌의 자료로 만들어 144개를 준비했습니다.

넷으로 나눈 이유
“AI로 부풀린다”만 겨냥하면 평가자는 의심하는 사람이 됩니다. 그런데 실제로 더 자주 만나는 왜곡은 반대쪽입니다 — 한 일을 작게 말하는 사람, 곤란한 대목을 비껴가는 사람, 개념은 정확한데 손으로 해 본 적이 없는 사람. 네 방향을 같이 놓아야 평가자의 자세가 “적발”에서 “확인”으로 내려옵니다. 부풀림 하나만 놓고 훈련하면 정말로 겸손한 사람이 가장 손해를 봅니다. 이 설계가 피하려 한 결과입니다.

그리고 AI가 하지 않는 일

같은 오전에 다른 회사에서 만든 업무용 에이전트를 시연으로 보여 주면서, 도구의 출력에 근거의 성격을 색으로 구분해 두는 방식을 함께 다뤘습니다 — 사내 근거 · 공개 표준 · 추론 셋입니다. 앞의 둘은 확인된 것이고, 셋째는 다릅니다.

추론에는 표시를 남깁니다
“노란색이 뜨면 얘는 추론한 겁니다. 이건 사람이 확인해야 되는 문제예요.” 같은 맥락에서 반복된 원칙이 하나 더 있습니다 — “‘이걸 해라’보다 ‘이건 하지 마’를 정의하는 게 진짜 더 중요합니다.” 이 설계에서 AI에게 하지 말라고 한 것은 분명합니다. 판단하지 말 것. 도구는 물어볼 거리를 모아 오고, 빈칸을 찾아 주고, 초안을 씁니다. 사람이 아니라고 판정하는 자리에는 들어오지 않습니다.

Part 5 · Limit그래도 뚫리지 않는 것

여기까지가 설계이고, 여기부터는 이 설계가 못 하는 것입니다. 이 대목을 빼면 홍보물이 됩니다.

첫째 — 대화도 만능은 아닙니다

필자 본인이 다른 회사에서 사외 평가자로 참여했을 때의 경험입니다. 한 사람을 상당히 좋게 평가했는데, 나중에 보니 답을 외운 것이었습니다. 내부 평가자는 그 사정을 알고 있었고, 그 정보가 공유된 뒤에야 점수를 낮춰 보정했습니다.

여기서 배울 것
“몇 마디 던져보면 드러난다”는 것은 확률이지 보장이 아닙니다. 그리고 그날 그것을 잡아낸 것은 더 좋은 질문이 아니라 맥락을 아는 다른 평가자였습니다. 즉 마지막 안전장치는 기법이 아니라 여러 사람이 같이 본다는 사실입니다.

둘째 — 같은 답변, 다른 점수

세 차수의 사전 걱정 35건 가운데 12건이 공정성과 판정 기준에 몰렸습니다. 압도적 1위였습니다. 그런데 이 과정이 다룬 것은 근거를 모으는 법까지였습니다.

공정성 걱정 12건에준 것주지 못한 것
무엇을 근거로 볼 것인가조직 기준 · 행동 증거 수집 · 여러 명의 취합—
그 근거를 몇 점으로 볼 것인가—판정선을 맞춰 보는 실습. 세 차수 모두 다루지 못했습니다

같은 답변을 두 사람이 독립적으로 채점하면 점수가 갈립니다. 그 편차를 좁히는 자리를 이 과정은 만들지 않았습니다. 차기 차수의 첫 번째 숙제로 올려 뒀습니다 — 같은 답변을 두 사람이 따로 채점하고, 편차를 그 자리에서 공개하고, 기준 문장을 합의하는 20분.

셋째 — 측정하지 않은 것

이 글이 쓰지 않은 문장
“사흘 만에 평가의 질이 좋아졌다”고 쓰지 않았습니다. 확인한 것은 수강생이 무엇을 배웠고 무엇을 하겠다고 적었는가까지입니다. 실제 평가 현장에서의 행동과 그 결과는 측정하지 않았습니다. 교육 효과를 재는 오래된 네 단계 중 앞의 셋에 걸쳐 있고, 마지막 하나는 비어 있습니다.

한 줄로 남기면

평가받는 쪽이 도구를 쓰는 것을 막을 수는 없습니다. 그리고 막을 필요도 없습니다. 도구가 대칭이 되면 남는 변수는 대화 능력 하나이고, 그 하나는 원래부터 평가가 보려던 것이었습니다. 정리하면 이렇습니다 — 문서는 도구가 다듬을 수 있지만, 되물었을 때 나오는 한 겹은 겪은 사람에게서만 나옵니다.

다섯 편이 한자리에 있습니다. 평가 면담에서 시작해 1on1, 프로젝트 대화, 매일의 자리, 그리고 그 대화를 준비하는 설계까지. 이 과정의 수강생 쪽 변화를 기록한 편은 ①입니다. ① 문장의 주어가 바뀐 사흘 · ② 통보가 되지 않는 1on1 · ③ 모호함은 배려가 아니다 · ④ 1년에 한 번 vs 매일 · ⑤ AI 이력서를 막지 않은 이유(이 글)
이 과정은 두 사람이 함께 수행했습니다

한채원 · 코나 심리상담센터 센터장

본 과정의 대화·코칭 파트(마인드셋 2채널 · I-메시지 · STAR · SBI-I · 6대 질문 카드 · 3인 1조 실습 설계와 진행)를 맡았습니다. 이 편이 다루는 AI·도구·프레이밍 파트는 필자가 맡아 세 차수를 공동 수행했습니다.

  • 기업 임직원 상담·코칭(임직원 지원 프로그램, EAP) — 20여 개 기업·공공기관, 2020년~현재
  • 광운대학교 상담복지정책대학원 상담심리치료학과 석사 · 서강대학교 일반대학원 멘탈코칭과 창의적리더십 심리치료코칭 박사과정(2026~)
  • 강의 분야 — 내면 소통 기반 셀프 리더십 · 정서 알아차림과 조절 · 멘탈 코칭(회복탄력성·동기) · 존중 기반 커뮤니케이션(I-메시지)
  • 서울시장 표창 — 서울 청년 마음건강 지원사업(2023.12)

코나 심리상담센터 → conacounseling.com

근거와 한계
본문의 인용은 KT DS 평가자 양성 과정 세 차수의 현장 녹음 전사에서 가져왔습니다. 인용된 발화는 모두 필자 본인의 것이며, 참가자 발언은 원문 대신 요지로 옮겼습니다. 음성 인식 잡음이 있는 구간은 문맥으로 복원했고, 복원한 대목은 문장의 뜻이 바뀌지 않는 범위로 한정했습니다. Part 5 첫째 사례에 나오는 다른 회사의 이름은 밝히지 않았습니다.
공개하지 않은 것
참가자 이름 · 사내 제도 명칭 · 직무 체계 · 등급 체계의 내부 명칭 · 역량 사전 · 질의서 문항 · 직무 기준 문서의 내용 · 평가 리포트 예시 · 교육 포털의 주소와 접근 방법은 모두 공개하지 않았습니다. 대상자 유형은 유형 이름까지만 적었고 각 유형의 실물 자료는 클라이언트 자산입니다.
숫자의 출처
걱정 35건(공정성 12건)은 세 차수 응답 시트 원본을 직접 다시 세어 분류한 값이며, 분류 주체는 필자입니다. 직무 기준 12종 · 연습용 대상자 자료 144(12 × 4 × 3)는 배포 자산 실측입니다. 현장에서 구두로 “16종”이라 말한 대목이 있으나 실물은 12종입니다.
태그
KT DS평가인터뷰역량 평가생성 AISTARAX 전략Agentic PM현장 기록
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참여자가 들고 온 실제 과제를 ATLAS 사업영역·일 유형으로 분류해, 고객사마다 무엇을 코칭했고 과정 주제가 어떻게 AX로 옮겨 갔는지 정리한 기록입니다. 고객사 5곳 한눈에 보기 →
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두 문이 함께 딛는 근거하네스 · 수렴 · 월간 · 11편
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