전략은 프라임이 그리고, 리듬은 현장이 만든다 — 하나은행 × BCG 애자일 전환을 스크럼으로 ‘페이스메이킹’한 방법

PM 컨설턴트 노트 · 하나은행 × BCG 애자일 전환

글로벌 전략 컨설팅펌 BCG가 조직·거버넌스 얼개를 설계한 하나은행의 플랫폼(애자일) 조직 전환에서, 프로젝트리서치는 현장 스크럼마스터(Scrum Master)로 그 얼개에 실제 리듬을 심었습니다. 필자는 그 수행 컨설턴트로 참여했습니다. 2021년, 여신 1개 트라이브(Tribe) 파일럿에서 6개 본부 전사 스케일업까지 — 그리고 모든 팀에 같은 박자를 강요하지 않고, 개발은 스크럼·운영은 칸반의 두 리듬으로 은행 전 부문을 전환한 기록입니다. 한 PM 컨설턴트의 시선으로 정리한 현장 백서입니다.

애자일 전환에서 흔히 놓치는 것은, 전략과 실행은 다른 근육이라는 점입니다. 조직을 어떻게 나눌지 그리는 일과, 그렇게 나뉜 팀이 매일 아침 무엇을 하며 리듬을 만드는지는 완전히 다른 일입니다. 하나은행 전환은 그 두 근육을 명확히 분업한 사례였습니다 — 얼개는 BCG가, 리듬은 현장이. 이 글은 그중 현장이 리듬을 만든 방법에 관한 기록입니다.

Background전략은 프라임이 그렸고, 현장은 비어 있었다

하나은행은 트라이브(Tribe)·유닛(Unit) 기반의 플랫폼 조직으로 일하는 방식을 전환하려 했고, BCG가 그 전략·조직 설계 프라임을 맡았습니다. 조직을 어떻게 나누고 거버넌스를 어떻게 세울지의 얼개(framework)는 BCG가 그렸습니다. 그런데 그 얼개가 실제로 작동하려면, 현장에 상주하며 스프린트를 돌리고 스크럼 이벤트를 코칭할 실행 인력이 필요했습니다.

그 자리를 은행 도메인 경험과 애자일 코칭 이력을 가진 프로젝트리서치가 맡았습니다. BCG의 벤더 대상 글로벌 기밀유지계약(Global NDA for Vendors)에 서명한 뒤 투입됐고, 역할은 명확했습니다 — 전략은 프라임, 핸즈온 코칭은 실행 벤더.

이 분업 구조는 이 글 전체를 관통하는 전제입니다. 아래에서 다루는 모든 것 — 이중 트랙, 케이던스, 자립 설계 — 은 BCG가 그린 얼개 위에서 프로젝트리서치가 현장으로 구현한 실행 자산입니다. (BCG의 방법론·거버넌스 문서 자체는 기밀유지계약에 따라 이 글에서 다루지 않습니다.)

The Formula승리 공식 — 파일럿으로 검증하고, 두 개의 리듬으로 스케일한다

승리 공식은 두 문장이었습니다. 첫째, 파일럿으로 검증하고 전사로 스케일한다. 둘째, 모든 팀에 같은 방법론을 강요하지 않고 업무 유형에 맞춘다.

NH농협은행이 팀 성숙도에 따라 코칭 강도를 조절했다면, 하나은행은 업무 유형에 따라 방법론 자체를 바꿨습니다. 같은 은행 애자일 전환이라도 스케일링의 축이 달랐던 셈입니다. 그 핵심 장치가 ‘이중 트랙’입니다.

Pace-making ①두 개의 박자 — 개발은 스크럼, 운영은 칸반

많은 애자일 전환이 좌초하는 지점은 “운영 업무에까지 스크럼을 강요”하는 순간입니다. 매일 정형 업무를 처리하는 팀에게 2주 스프린트와 스토리 포인트를 요구하면 저항이 생깁니다. 하나은행 전환의 시그니처는 이 문제를 구조로 푼 것 — 하나의 트라이브를 두 개의 가치흐름(Value Stream)으로 나눴습니다.

판별 기준은 단순했습니다. 각 유닛의 업무를 개발(신규 가치 창출) 대 운영(안정·유지보수) 비중으로 태깅하고, 운영 비중이 높으면 스크럼이 아니라 칸반으로 라우팅했습니다. 정형 업무를 억지로 스프린트에 욱여넣지 않은 것 — 그것이 은행처럼 운영 비중이 큰 조직에서 애자일이 살아남은 이유였습니다.

Pace-making ②케이던스 3계층 — 유닛 스프린트에서 본부 거버넌스까지

페이스메이킹의 두 번째 장치는 다층 케이던스입니다. 스프린트 케이던스부터 정했는데, 특이하게도 코치가 강제하지 않고 유닛원이 직접 선택하게 했습니다 — “2주 × 3회(이벤트 경험이 많다)”와 “3주 × 2회(집중 시간이 많다)”를 여신 트라이브 유닛이 스스로 골랐습니다. 케이던스 선택 자체가 팀 규범(Norm)의 일부였습니다.

그 위에 세 계층의 이벤트가 맞물립니다. 유닛은 매일·격주의 실행 리듬을, 본부·트라이브는 주간·월간·분기의 정렬 리듬을 가졌습니다.

유닛 6종 + 트라이브 11종(집계 방식에 따라 15~17종)의 이벤트가 3계층으로 맞물립니다. 챕터(정책·준법·IT·데이터·마케팅 등 전문성 축)는 세로 유닛을 가로지르며, 챕터 싱크를 격주로 고정해 사일로를 줄였습니다. [이벤트 카탈로그=관측 · 집계 편차=해석]

The Field Map현장 지도 — 하나은행 6개 본부, 각자의 전환 결

시즌2 전사 스케일업 시점, 하나은행 본점은 6개 본부(트라이브)·44개 유닛·315명 규모의 플랫폼 조직으로 재편됐습니다. 여기서 각 본부의 성격을 읽는 핵심 지표가 프로젝트(개발) 대 운영의 비중입니다 — 이 비중이 스크럼과 칸반 중 어느 리듬을 줄지 결정했습니다.

시즌2 전사 스케일업 기준 6본부·44유닛·315명(리더·파견 제외) 조직 편성. 유닛원 수는 조직 편성 규모이며 사업 실적이 아닙니다. 유닛 세부명·OKR 목표·사업 수치는 비공개 처리했습니다. [조직 편성=관측 · 개별 사업 수치=비반출]

Prime × VendorBCG 옆에서 일한다는 것 — 수행 컨설턴트의 자리

글로벌 전략펌의 프라임-벤더 구조에서 수행 컨설턴트로 일한다는 것은, 단지 “큰 펌 밑에서 일한다”가 아닙니다. 그것은 두 조직의 경계를 매일 관리하는 일이었습니다.

Enablement코치가 떠나도 리듬이 남게 — 파일럿에서 전사로, 그리고 자립

스케일업은 두 시즌에 걸쳐 일어났습니다. 그리고 그 스케일업의 목적은 규모가 아니라 지속성이었습니다 — 컨설팅이 끝나도 조직이 스스로 리듬을 유지하는 것.

선발 → Pair → Shadow → 자립

자립은 종료 시점의 이벤트가 아니라 1일차부터 SOW에 내장된 설계여야 실제로 이양됩니다. 각 본부에서 자체 스크럼마스터 후보 1명을 선발해, 도제식으로 코칭 주체를 넘겼습니다.

측정 — 체감을 데이터로

Outcomes성과, 그리고 정직한 경계

정직해야 할 경계는 분명합니다.

Playbook재현 노트 — 다시 한다면 Do / Don’t

Closing마치며 — 전략은 설계도, 실행은 리듬

하나은행 전환의 결론을 한 문장으로 줄이면 이렇습니다 — 전략은 설계도를 그리는 일이고, 실행은 그 설계도에 매일의 리듬을 불어넣는 일이라는 것. BCG가 그린 훌륭한 조직 설계도가 있었지만, 그 설계도가 실제로 뛰게 만든 것은 현장의 스크럼마스터들이 매일 아침 만든 스탠드업의 리듬, 2주마다 도는 스프린트의 박자, 그리고 자체 SM에게 넘겨준 자립의 순간들이었습니다.

글로벌 전략펌 옆에서 현장의 리듬을 만든 이 경험은, 이후 프로젝트리서치가 다른 은행·대기업 애자일 전환에서 “전략과 실행의 분업, 그리고 업무 유형에 맞춘 이중 트랙”을 재사용하는 토대가 됐습니다. 좋은 설계도는 시장에 많습니다. 드문 것은 그 설계도를 조직의 매일에 착지시키는 페이스메이킹입니다.