[Agile특집] Agile PMO 체크리스트 – 향후 10년 Enterprise Agile 도약을 위한 반석 체계

[단독]삼성전자, 갤럭시S7에 ‘애자일’ 첫 적용”에서도 보듯이 Waterfall 모델의 대명사 삼성전자에서도 SW 부분에 대해서는 Agile로의 체질을 변화하고 있는 중입니다. 저희 프로젝트리서치(주)도 삼성전자 개발 파트장 이상 및 PM/PL 대상으로 Agile PM 워크샵을 여름 부터 진행하여 동참하고 있습니다. 이를 기념하며, 올바른 Agile 문화를 확산하기 위해 Agile PM 및 Agile PMO를 주제로 연재를 개시하고자 합니다. 본회는 9회로써 Agile PMO를 구성하기 위한 기본 체크리스트를 점검해 보고자 합니다.

[Agile PM/PMO 연재 순서]

AgilePMO checklist 001
  1. 프로젝트 성과 감시 및 통제
  2. PM 역량 및 방법론 개발
  3. 멀티 프로젝트 관리
  4. 전략/가치 관리
  5. 조직 관리

단일 프로젝트의 Agile 관리 체계와 수십개 수백개의 프로젝트에 대한 동시 관제 체계는 구분되어야 합니다. 즉 개인의 Agile 프로젝트 관리 기법과 조직/기업의 Agile PMO 관리 기능은 “회고/교훈을 바탕으로한 꾸준한 개선”이라는 주제로 각기 다른 대상으로 접근해야한다는 것이죠. 제가 Agile PMO 컨설팅 하면서 사용하는 PMI PMO 기준의 점검 항목지 입니다. 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오 및 조직 관리에 해당하는 5대 구분 24 기능으로 되어있습니다.

1. 프로젝트 성과 감시 및 통제

  • 경영진에게 프로젝트 상태 보고  – 기업내에서 일어나고 있는 모든 프로젝트 현황에 대해 정량적 및 정성적으로 일목요연하게 정리되어 보고되어야 합니다.
  • 프로젝트 성과 감시 및 통제 – 모든 프로젝트는 기준선/Baseline을 가지고 있어야 하고, 이 기준선에 대비한 준수여부 및 갭 관리를 해야합니다.
  • 프로젝트 정보 시스템 구현 및 운영 – PMO/ALM 도구와 같이 모든 구성원이 통합적으로 프로젝트를 기획 > 구현 > 검수 및 변경/통제/이슈에 대해 단일한 시스템으로 업무를 진척해야 합니다.
  • 프로젝트 스코어보드 개발 및 유지 – 기준선/Baseline 준수율, 공정율, EVM(기성고), Value 등등 회사가 지향하는 방향에 대해 해당 항목이 KPI 화 되어 꾸준한 개선을 위한 기초 항목으로 관리 되어야 합니다.

2. PM 역량 및 방법론 개발

  • 표준 방법론 개발 및 시행 – Waterfall, Agile , Water-Agile-Fall (Hybrid Agile)등 회사내의 표준 방법론에 대해 글로벌 표준을 바탕으로 존재의 의미가 아닌 적용/실제의 실사구시를 위해 테일러링 되어야 합니다.
  • 조직내 프로젝트 관리 촉진 – 프로젝트 관리는 담당자만 있다고 되는 것이 아닙니다. 임원진/C-Level 역시 전사적인 관점에서 가치 기준선을 바탕으로 프로젝트를 올바르게 바라봐 주어야 하고, 이를 전사적으로 통일된 시각으로 거버넌스 할 수 있게끔 담당자들을 통해 촉진제 역할을 해주어야 합니다.
  • 교육 등을 포함한 역량 강화 – 회사의 프로젝트 관리는 똑똑한 인재 몇 사람이 하는 것이 아닙니다. Stakeholder/이해관계자 – Sponsor – Boss – 팀원 모두가 동일한 시각과 동일한 언어로 프로젝트 소통을 해주어야 합니다. 이는 몇몇 우수한 PM의 언어가 아닌, 글로벌 표준 프로젝트 관리 언어로 접근을 해야 불필요한 오해없이 오로지 프로젝트 언어로 프로젝트 기준선을 가지고 투명하게 소통할 수 있습니다. 이를 위해서는 PM뿐만이 아닌 Stakeholder, Sponsor 및 프로젝트 팀원까지도 최소한의 프로젝트 관리에 대한 역량/지식이 필요합니다.
  • PM을 위한 멘토링 – PM에 의해서만 프로젝트가 관리되는 조직은 위험 합니다.  운동 선수들고 코치가 필요하고, 전문 뮤지션도 보이스 코치가 필요하듯이 PM 역시도 이를 객관적인 입장에서 PM의 전문성을 높이기 위한 혹은 해당 프로젝트의 객관성을 높이기 위한 코칭이 필요합니다.
  • 표준화된 도구 제공 – 조직이 커지면 커질수록 문제가 생기는 부분이 단일 도구입니다. 개인별로 혹은 조직별로 도입한 도구들이 전사적으로 하나로 합쳐지지 못하고 별개의 시스템으로 동작할 때, 이만큼 거버넌스에서 어려운 것도 없습니다. 동일한 기준선의 시각으로 동일한 언어로 이야기하는 것도 중요하고, 동일한 도구로 누구나 혼돈 없이 프로젝트에 임할 수 있게끔 하는 환경도 중요합니다.

3. 멀티 프로젝트 관리

  • 프로젝트 간의 조율 – 모든 프로젝트를 다 잘하는 것도 중요하지만, 한정된 자원으로 프로젝트에 임하다보면 프로젝트 자원을 바탕으로한, 혹은 프로젝트 들간의 선후행을 바탕으로한 프로젝트의 조율이 매우 중요합니다. 특정 부서이기주의 혹은 직급이 높은 사람이 있는 프로젝트에의해 다른 프로젝트들이 좌지우지 되어서는 안되는 것이죠.
  • 새로운 프로젝트 식별, 우선순위 및 선택 – 프로젝트를 수행할 시 매출 뿐만 아니라 편익과 가치에 바탕으로 프로젝트를 선정해야할 것 입니다. 궁극적으로 가치적인 측면으로 접근하면, 프로젝트 팀원들 또한 프로젝트를 바라보는 시각이 바뀌게 됩니다.
  • 하나 이상의 포트폴리오 관리 – 회사가 다수의 포트폴리오를 어떻게 가져가는지 역시도 가치 관리의 큰 맥락 중의 하나입니다.
  • 하나 이상의 프로그램 관리 – 여러개의 프로젝트가 융화되어 있는, 즉 상호 연관성이 있고 동일한 그룹에 있는 멀티프로젝트를 프로그램이라고 합니다. 국내는 프로그램이라는 메가프로젝트, 빅 프로젝트등의 다른 언어로 쓰이고 있지만 표준 용어로는 프로그램 관리입니다. 하나의 프로그램은 여러 PM과 같이 융화되어야하고, 이중 Focus를 개발과 운영, 아울리 이익에 중점을 두고 프로그램 관리를 체계적으로 향상 시켜야 합니다.
  • 프로젝트 간의 자원 배정 – 회사의 모든 일은 궁극적으로 제한된 인력을 포함한 자원으로 해야합니다. 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오와 가치와 우선 순위에 따라 이러한 자원간의 배정/배분 아울러 공정한 레벨링과, 평가와 보상체계가 중요합니다.

4. 전략/가치 관리

  • 고위 경영진에 대한 조언 – 프로젝트/프로그램/포트폴리오가 올바른 가치와 명확한 기준선이 수립되어 통제되기 위한 모든 계획 뿐만 아니라 걸림돌이 보고 되어야 합니다. 이는 글로벌 표준 체계에 의해 투명하게 조언되어야지, 개인의 사욕을 바탕으로한 공중지사(公中之私)의 내용이면 안됩니다.
  • 전략 기획에 참여 – 회사의 전략은 임원뿐만 아니라 이러한 회사내의 프로젝트/프로그램/포트폴리오 관리 전문가 그룹인 (Agile) PMO 조직 역시도 포함하여 전략을 추구해야 합니다. 임원이 가야할 방향에 대한 제시라면, (Agile) PMO는 방향/목표까지 가기위한 전략과 전술 아울러 체력까지 구체적인 단계까지도 기획을 하는 것이죠. 이것이 올바른 가치관리의 첫 시작입니다.
  • 가치/이익 관리 – 회사에서의 가장 중요한 것은 물론 이익이겠지만, 이보다 상위에 있는 개념이 “가치”라는 측면입니다. 가치가 없는 이익은 영혼없는 육체와 같죠. Agile의 핵심 철학은 회사내의 모든 구성원이 건전한 혹은 올바른 가치를 추구하고, 이를 바탕으로 자발적인 동기부여를 유도하는 것이 첫 시작입니다.
  • 네트워킹과 주위 환경에 대한 조사 – 프로젝트는 나 혼자 하는 것이 아닌, 주변 혹은 협력사, 아니면 프로젝트/프로그램/포트폴리오로 도출되는 제품이나 서비스를 사용하여 또 다른 가치를 만드는 고객을 포함한 이해관계자들의 전체적인 조화입니다. 이는 “꾸준한 개선”이라는 테마로 항상 열린 마음과 투명한 공정 관리를 통해서 이루게 되는 것이죠.

5. 조직 관리

  • PMO 성과 감시 및 통제 – PMO는 기업 내의 모든 프로젝트에 대해 기준선을 가지고 있어야 합니다. 아울러 그 기준선은, 그 조직의 체력에 바탕으로한 현실적인 기준선이어야 하는 것이죠. 목표치를 너무나 가혹하게 이상적으로 수립하고, 이를 팀원에게 강요하는 것은 단기적인 실적은 가능할 지언정, 장기적인 측면으로는 마이너스입니다. 현재 조직원들의  velocity를 바탕으로한 합리적인 기준선/Baseline을 바탕으로, 이를 적정한 시점에 적정한 관점으로 감시하고 통제하면서 기준선/Baseline대비 현재선/Actualline의 차이/Gap을 최소화 해야하는 것이 글포벌 표준이 제시하는 가이드입니다. 철저하게 객관적인 시각을 유지하는 것이죠.
  • 프로젝트 문서 보관 관리 – 프로젝트의 산출물 및 인도물들은 회사의 지식DB에 archive 되어야 하며, 누구나 해당 문서를 열람하고 활용할 수 있어야 합니다. 이것이 “꾸준한 개선”을 위한 기반 환경입니다.
  • 종료 프로젝트 리뷰 실행 – 아울러 프로젝트의 모든 게이트웨이/마일스톤 혹은 종료 단계에서는 해당 프로젝트에 대한 Review 를 필히 거처야지만 좋은 점은 다음 프로젝트에 적용하여 개선할 수 있고, 개선점 역시도 다른 프로젝트에 적용하여 개선할 수 있습니다. 프로젝트 리뷰는 프로젝트 팀원/조직의  velocity 의 기준데이터는 물론, 회사 자산내에서 Risk / 교훈 DB 로 저장되고 활용되어야 합니다.
  • 프로젝트 감사 실행 – 모든 프로젝트는 프로젝트 감사를 실행해야 합니다. 회사/조직의 혹은 프로젝트의 policy를 잘 지키고 있는지, Value 측면에서 혹은 EVM 측면 아니면 다른 프로젝트/프로그램/포트폴리오가 가지는 특성적인 측면에서 투명하게 관리되고 있다는 confidence를 가지고 있어야 불협화음 없이 조직의 프로젝트를 잘 관제할 수 있게 되는 것입니다.
  • 교훈/회고 DB 실행 및 관리 – 모든 프로젝트의 경험과 교훈은 데이터베이스화 되어서 누구라도 열람하고 활용할 수 있어야 합니다.
  • 리스크 DB 실행 및 관리 – 아울러 프로젝트의 문서, 감사, 교훈/회고 자료들은 주기적으로 전사적 포트폴리오, 프로그램, 프로젝트 RISK DB에 갱신되어 재사용 되어야 합니다. RISK는 Negative 리스크 뿐만 아니라 Positive RISK 측면으로도 관리되어야 하며, 각각의 항목이 정성적 뿐만 아니라 정량적인 항목으로 기록이 되어있어야 ‘꾸준한 개선’을 위한 기초적인 예측 및 대응계획이 명확히 수립될 수 있습니다.

상기 프로젝트, 프로그램, 포트폴리오 및 조직 관점에서 Agile PMO 의 체크리스트를 살표보았습니다. Agile PMO라고 해서 표준 PMO 체계와 별반 다른 것이 없습니다.  모두 다 “가치를 향한 꾸준한 개선”으로 집중되어 있다라고 보시면 되겠습니다.

Peter Kim에 대하여

김태영 PMP 010-9344-7505 프로젝트리서치(주) 대표/설립 peterkim@projectresearch.co.kr http://www.ProjectResearch.co.kr

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