NASA의 PMO: 학습하는 조직의 설립과 유지

PMI에서 PMO 사례인 “NASA의 PMO: 학습하는 조직의 설립과 유지 (Anne Luttrell)” 의 실패와 경험으로 부터 도출된 PMO의 필요성에 관련된 좋은 내용이어서 저희 인턴인 전정빈 Teddy Jeon 연구원이 번역하여 공유합니다.  NASA의 경험이 한번에 이뤄진 것이 아닌 실패의 원인을 파악하고 이를 극복하기 위해  의사소통을 투명화 하면서, 지식 공유를 통해 조직의 성숙도를 PMO를 통해 꾸준이 높여나간다는 것이 핵심 요약 입니다.   Screen Shot 2014 08 11 at 6 11 01 PM 

  1962년, John F. Kennedy 대통령은 “우리는 10년 안에 달에 상륙하고 다른 일들을 할 것이다…. 쉬운 일이 아니고 어려운 일이기 때문이다.”라는 말로 인간의 상상력에 도전하였다. 이 시기에는 NASA의 초창기였다. 하지만 미국은 소련 공화국과의 우주개발경쟁을 하면서 달에 빠르게 상륙하는 것이 국가적인 우선사항이었다. 결과적으로, NASA는 예산을 승인 받는데 상대적으로 더 쉬웠다. 프로젝트와 프로그램들은 복잡하지 않았고 시스템들은 적은 인터페이스로 더욱 간단했다. 공급자들의 목록은 짧고 관리하기 쉬웠으며 재능 육성에 있어서 NASA는 과학과 엔지니어링에 있어 가장 뛰어나고 우수한 인재를 발견하였고 그들을 프로젝트나 프로그램에 투입시켰다.

 

 수년 동안 NASA는 기술과 인간 개발 모두에서 실현 가능하다고 생각되는 것들의 경계를 테스트하는 프로젝트와 프로그램으로 구성된 복잡한 조직으로 성장했다.

“Over the years, NASA has grown into a complex organization with projects and programs that test the boundaries of what is thought feasible both in technology and in human development.”

 

이 사례는 가장 놀라운 성취와 충격적인 실패를 담은 이야기 중 하나이다. 55년 만에 NASA의 엔지니어들과 과학자들은 달 탐사선을 성공적으로 발사하여 사람을 달에 상륙시키고 우주선 프로그램을 개발하고 국제 우주 정거장과 화성 탐사 로버(작업차) 미션 등을 진행하면서 발전하였다. 이들의 초점은 아직 우주 탐사에 맞춰져 있겠지만 지리학적, 정치적 경계선을 넘어 성공적인 협업을 하는 기관으로 진화해왔다. 하지만 NASA의 성숙되고 복잡한 기관으로써의 발전을 이해하기 위해서는 이들의 시작과 이들의 진화를 보여주는 사건들, 그리고 어떻게 진화를 하고 있는지를 이해해야 한다.

  수십 년 동안, NASA는 의미 있고 체계적인 방법으로 제도적인 지식과 경험을 저장하기 위한 구조와 지식 관리 및 커뮤니케이션에 대한 사업이 부족하였다. 실패를 피할 수 없었다. 하지만 NASA는 오늘날까지 튼튼한 재능 개발 프로그램으로 잘 알려져 있었고 이와 같은 프로그램의 부족이 잠재적인 문제가 될 지 누구도 생각하지 못했다.

  이 핵심으로부터 NASA의 이야기는 사람들에 대한 스토리이며 사람들 중심의 모든 실패로부터 얻은 모든 교훈과 비판이다. 그들은 지식을 공유하고 의사소통 하는데 실패했을까? 각 프로젝트에 사람들이 적절하게 투입되었을까? 올바른 지식과 그것을 가지고 있는 사람들 정확하게 식별하였을까? 이 질문들을 답하기 위한 노력은 연속된 변화를 가져오면서 NASA를 학습하는 기관이 되도록 궤도에 올려놓았다.

  이 문서는 NASA의 엄청난 변화를 가져온 세가지 사건에 대한 개요를 보여준다. 이 사건들은 각각의 능력에 대한 초점에서 팀을 개발하는 것으로 생각을 바꾸게 하며 마지막으로는 학습하는 조직이 되는 것을 보여준다. 궁극적으로 이러한 변화들은 한 명의 전문적인 고문에서 기업으로 최고 기관장(Office of the Chief Engineer, 이하 OCE)의 진화를 이끌어냈다.

  오늘날, NASA의 OCE는 지식을 저장하고 전파하기 위해, 전문 지식과 교훈을 공유하고 효율적인 의사소통과 사람들을 발전시키고 알맞은 사람들을 프로젝트와 프로그램에 알맞게 지정하기 위해 성숙된 방법론을 전달한다. 이들이 어떻게 성숙하게 되었는지에 대한 방법은 실패와 이 실패들로부터 배우는 것이었다. 대부분의 실패는 타격이 컸지만 모든 실패들이 프로젝트 관리의 우수성을 있게 해주었다.

 

  첼린저: 개인의 발전

 우주왕복선 프로젝트는 아폴로 프로그램을 포함한 이전의 어떤 프로그램보다 더욱 복잡했다. 아폴로의 시스템은 우주왕복선 프로그램보다 적은 판매자들과 더욱 축소된 인터페이스들로 간단했다. 공급망은 덜 복잡했고 NASA는 자금을 확보할 수 있었다.

  하지만 우주왕복선 프로그램에 대한 프로젝트 관리는 각 왕복선에 대해 더욱 많은 시스템들과 수천 가지의 인터페이스를 포함하고 있었고 프로그램은 더욱 복잡한 정치적 풍토에서 작동하였다. 예를 들어, 미국에서 우주왕복선이 디자인되는 반면, 공급망은 매우 달랐다. 모든 판매자들이 북미의 사람들이 아니었다. 단어 자체는 같았겠지만 그들은 동일한 과정과 절차를 사용하지 않았다. 그들은 같이 협업하기 위해 학습을 해야 했다. 결과적으로, 원가 계산이 달랐고 실수가 증가했다.  첼린저의 분투는 산업과 행정 업무 중에 하나였다. NASA에게 바라는 소식을 듣기 위해 산업에 압박이 가해졌다. 이 모든 사항들이 1986년 1월 28일의 비극적인 사건들에 관여가 되었다.

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  첼린저 왕복선이 추운 1월 아침에 발사되었을 때, 강한 바람, 예상 발사일 아침에 발생한 가벼운 기술적 결함과 영하의 기온이 왕복선의 하드웨어에 미칠 영향에 대한 걱정으로 인해 5일 동안 네 차례 연기되었다.

  1월 27일 오후, Morton Thiokol의 Thiokol 부서의 엔지니어들과 경영진, 그리고 왕복선의 고체 로켓트 부스터의 공급자들은 O링의 온전성에 초점을 맞춘 회의를 했다. 이 O링은 고체 고켓트 부스터 사이의 연결부위를 덮는데 사용되는데 추운 날씨로 인해 고무 같은 O링의 탄력에 영향을 줄 것으로 예상되고 연결부위를 덮는 역할을 할 수 있는지에 대한 걱정이 생겼다. 회사의 엔지니어들은 만일 챌진저 호가 예상된 온도에서 발사된다면 실패할 것이라고 공의했다. 이른 저녁에 Thiokol과 NASA의 대표자들은 Kennedy Space Center와 Marshall Flight Center에서 화상회의를 열었다.

4  5분간의 회의를 마치고 NASA의 임원들은 Thiokol의 권고를 거절했다. 몇몇 임원들은 첼린저호의 발사를 또 연기하라는 지지로 생각했다. 다른 임원들은 그들의 의견을 수용했지만 발사 연기에 대한 공식적인 권고를 하지 않았다고 생각했다. 이 오해로 인해 화상회의가 다시 한번 열렸다. Thiokol의 엔지니어들은 이전의 왕복선의 발사에서 가장 낮은 온도였던 53°F 이하로 떨어진다면 발사를 하지 않을 것을 권고했고 NASA의 관리자들은 놀라움을 표했다. 세 번째 화상회의에서 Thiokol의 임원은 회사가 정보를 재평가했고 이는 결정적인 정보가 아니라고 보고했다. 결국, 발사를 진행할 것으로 결정하였고 첼린저 호는 이륙 후 73초 만에 실패한다.

 

 

NASA가 첼린저 호로부터 얻은 교훈

 

  이는 본질에 있어서, 첼린저 호의 실패는 충분하지 않고 불확실한 정보를 기준으로 치명적인 선택을 했을 경우 어떤 일이 일어나는지 보여준다. 발사를 결정한 이들은 이전에 O링과 연결부위에 대한 문제점에 대한 이력을 알지 못했다. 그들은 또한 계약자가 53°F 이하에서의 발사를 반대하였던 초기 권고사항을 무시했다. 더욱이, 그들은 Rockwell International의 엔지니어들이 표한 발사대의 얼음이 우주선에 어떤 영향을 주는지에 대한 걱정을 정확히 이해하지 못했다. 첼린저 호의 사고에 대한 자문위원회의 보고서에서는 첼린저 호의 실패는 프로젝트 리더를 시작으로 여러 단계에 거친 프로젝트 팀간의 효율적인 의사소통의 실패에서 드러났다고 했다.

“첼린저 호 이후에 개인 역량을 쌓는데 주력하였다.” 
“After Challenger, the focus was on building individual competence.”

 

 

실패가 변화를 가져온다

  첼린저 호의 사고로 인해, 아폴로 프로그램의 전 지도자이자 Air Force의 장군 Samuel C. Phillips는 NASA 관리 학습 그룹을 이끌었다. 그룹의 보고는 “인재의 개발과 관리에 대한 폭넓은 리더십을 통해 기관을 강화해야 한다”라고 보고했다. 그 결과는 1989년 Program and Project Initiative의 설립으로 나타났다. 착수의 한 부분으로써 프로젝트 관리 지식의 기초에 대한 훈련 과정들이 개설되었다. 이의 목표는 개인 역량을 개발하는 데에 있었다. 이 훈련은 교실에서 수업을 듣거나 실습과 같은 전통적인 방법을 사용하였다.

  이 기획은 1998년 기술적 인력 개발을 위한 기관 전체의 자원으로써 설립된 NASA Academy of Program/Project & Engineering Leadership(APPEL)의 직접적인 선도자였다.

  첼린저 호 사건이 발생한지 10년 후, 개인 역량에 대한 집중이 출발점이라는 것이 확실시 되었다. 연속적인 화성 미션의 실패는 개인 역량에 대한 집중에 결함이 있다는 것을 강조하였다. 이 초점은 개인과 상위 프로젝트 팀이나 기관의 전략이 서로 연결하지 못했다. NASA는 능력이 있는 사람들을 보유하고 있는 것을 알았지만 그들은 개인적으로 훈련되고 준비되었다. 결과적으로 그들은 팀을 이루는데 성공적이지 못했으며 화성 미션이 이를 확실히 해주었다.

 

 

화성미션: 팀의 개발

  화성 대기 궤도선, 극지 착륙선 및 딥 스페이스 2호의 화성 미션은 행성에 대한 두 번째 장기프로그램이자 기계화 탐사였다. 이의 목표는 행성의 대기변화와 수자원에 대한 단서를 찾고 10가지 새로운 기술을 실험하는 두 가지로 나뉘었다. 후자는 딥 스페이스 2호와 NASA의 새 천년 프로그램의 일부였던 농구공 크기의 마이크로프로브 한 쌍으로 실험 할 수 있었으며, 이는 과학의 발전보다 기술의 발전에 초점을 두고 있었다.

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세 가지 미션의 실패

  탐사 보고서는 화성 대기 궤도선의 실패를 야기한 주된 원인이 엔지니어링 결함이라고 보고하였다. 하지만 이 실패는 팀 간의 의사소통이 이루어지지 않았기 때문이었다. 이 오류는 NASA가 미래의 모든 미션에서 조심스럽게 방지해야 하는 미터법에 대한 작은 사고였다. 화성 대기 궤도선 안의 비행 시스템 소프트웨어는 미터 단위의 뉴턴을 이용해 설명하였지만 소프트웨어에 대한 지침서는 영국 표준법인 파운드법에 의한 힘의 단위로 이루어져있었다.

  행성의 표면에 도착한 후, 화성 극지 착륙선은 지구와 의사소통에 있어 실패하였다. 계속된 접촉을 하였지만 착륙선의 하강 엔진이 예상보다 빨리 꺼졌고 이는 착륙선이 빠른 속도로 표면에 부딫혔다고 예상했다.

  딥 스페이스 2호 프로젝트의 검토를 하면서 일정상의 문제와 비용상의 효율성으로 인해 엔지니어들이 충격 테스트를 중간에 하지 않았다는 것이 밝혀졌다. 이런 실수 이외에도 보고서는 추진력 부서와 온도 부서간의 의사소통이 잘 이루지지 않아 발사 이후까지도 추진력 온도 디자인에 대한 심각한 오류가 밝혀지지 않은 이유를 NASA와 Jet Propulsion Lab에게 보고했다.

 “화성 프로젝트 이후에 NASA는 지식관리 팀을 형성하였다.” 

“After Mars, NASA formed a knowledge management team.” 

 

실패가 변화를 가져오다

  이러한 실패 이후에, NASA의 관리자인 Dan Goldin은 APPEL이 개인 역량은 물론 팀의 역량 또한 개발해야 한다고 명시하였다. 이 주의는 아카데미를 만들어 실무에서의 프로젝트 팀에 대한 직접적인 지원을 하는데 도움을 주었다. 화성 프로젝트의 실패는 NASA의 실패에 초점을 맞춰 프로젝트 팀 사이에서 전문성을 공유하는데 도움을 주었다. 또한 Goldin의 결정에 따르면 회계 감사원의 2002년 보고서에 “기관내의 교훈 수집과 공유가 이루어지는데 기본적으로 약함”이라는 평가를 받았다. 화성 프로젝트의 실패로 인해 NASA는 프로젝트 및 프로그램 팀 간의 전문성을 위해 지식을 공유, 수집하여 정책과 실전에 있어 성과를 높이는 행동을 취하였다고 한다. NASA는 생산성과 협업 및 혁신을 높이기 위해 “지식 관리”라는 사업 전략을 개발하였다. 이 노력을 조정하고 안내하기 위해 NASA는 지식 관리 팀을 만들었고 이 팀은 지식 관리를 위한 폭넓은 목표를 설계하기 위한 전략적 계획을 개발하였다.

 

  

 

콜롬비아 프로젝트: 학습하는 조직이 되다

  조사 위원회는 착륙을 하는 과정에 커다란 거품이 우주선의 외부 탱크에서 떨어지면서 2003년 콜롬비아 사고가 일어났다고 했다. 이 거품은 우주선의 날개를 치명적으로 파괴하였고 이로 인해 대기 가스가 재진입 시 우주선 내부로 들어가면서 콜롬비아 프로젝트를 실패로 만들었다. 그 사고의 결과로 NASA는 2년이 넘도록 우주선 비행을 멈추었고 이를 재앙으로 간주하였다. 콜롬비아 호 사고 수사 위원회(CAIB)는 다른 사항들 중에서도 복수 볼륨 보고가 중요한 안전 정보에 있어 효율적인 의사소통이 부족하다고 말했다. CAIB는 또한 “NASA는 현재 학습 조직의 모습을 보여주지 않고 있다.”라고 말했다. 콜롬비아 사고 이후에, NASA는 학습 조직이 되기 위해서는 지식의 수집과 공유가 이 조직의 DNA에 내재되어야 한다는 것을 깨달았다.

 

“컬럼비아 사고 이후에 NASA는 학습하는 조직이 필요하다는 것을 깨달았다”

“After Columbia, NASA realized it had to become a learning organization.”

 

 

 

 

실패가 변화를 가져온다

  콜롬비아 호의 실패로 인해, 아카데미는 프로젝트와 프로그램 팀들을 더욱 지원하였고 “의사소통, 조직적 학습, 그리고 기술적 우수성을 위해 새로운 방법을 고심하였다.” 라고 했다. 모든 NASA의 프로젝트와 프로그램이 NASA SWAT 팀과 산업의 파트너가 모두 개입되면서 지식과 경험의 수집을 어떻게 할 것인지에 대한 질문이 생겼다. 산업 파트너는 프로젝트를 실행하고 NASA SWAT 팀은 교훈과 지식을 NASA에 가져오는 것에 책임이 있었을 뿐만 아니라 이전의 프로젝트 및 프로그램에서의 교훈을 산업 파트너와 공유하는 책임이 있었다. 이 과정의 이중성은 비용적, 비극적 실패에 대한 보호를 제공하였다.

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지식 공유와 역량 개발을 통한 조직적 역량 개발

  NASA의 지식 관리에 대한 접근은 개인의 지식과 축적된 지식을 모두 이용 가능하게 했다. 이러한 이용가능성은 재능 개발에 대한 기관의 접근에 필수적이다. 프로젝트와 프로그램 관리자들은 보고서와 경험 및 교훈에 대해 접근이 필요하다. 만약, 중요한 부분에서 프로젝트나 프로그램이 잘못 진행되기 시작하면 그들은 필요한 정보나 누가 중요한 기술이나 지식, 또는 해결책을 갖고 있는지 알아야 한다.

  교훈을 수집하고 이를 재능 개발 프로그램에 통합하기 위해 기관은 지식 공유에 대한 문화를 개발하였다. 이는 가끔 강의실에서 이루어지며 포럼이나 사례연수, 또는 백서와 기사 및 시청자료로 진행된다. 프로젝트와 프로그램의 지식에 대한 이 어마어마한 발견을 관리하기 위해 NASA는 기본적인 구조인 OCE라는 NASA의 프로젝트 관리 오피스(PMO)를 만들었다. 1976년에 NASA가 오피스를 만들었을 때, OCE는 조언과 엔지니어링에 대한 전문적 견해를 NASA의 인정받은 전문가로서 관리자에게 제공하는 개별 조직이었다. 이는 지식 수집이나 재능 관리와는 거리가 멀었다. 하지만 첼린저 호, 화성 탐사와 콜롬비아의 실패에 대한 결과로, NASA는 코스 정정을 하였다. 2002년에는 OCE가 교육, 지식 수집과 교훈 및 지식 수집을 하였다. 이 변화에 대한 주요 질문은 ‘우리는 우리의 재능을 개발하는가’였다. 이 질문에 대한 답으로는 OCE가 사업 PMO로의 진화였고 2004년에는 APPEL이 인적 자산 관리 오피스(HR)에서 OCE로 이전하였다. 이러한 변화는 재능 개발에 있어 폭 넓은 솔루션을 제공하는 기관으로 발전하였다. 2005년, APPEL은 NASA를 지원하기 위해 엔지니어링에 대한 책임을 추정하였다. NASA에서는 이것이 직관에 어긋나는 것처럼 보이지만 HR은 프로그램과 프로젝트 팀이라는 면에 있어 미션 안에 있지 않았다. OCE로 재능 개발을 이동하는 것은 사업 수준에서의 프로젝트와 프로그램의 성공을 지원하기 위한 개인과 팀 교육전략의 개발에 대한 구조를 만들었다. NASA는 엔지니어링과 프로젝트 및 프로그램 망에 있어 지식과 교훈을 수집하는 것이 이 그룹들 사이의 분리를 제거한다고 깨달았다. 성공하기 위해 NASA의 프로젝트와 프로그램들은 수 천 가지 사항들을 요구하였고 한 가지 사항만 잘못되도 실패하였다.  NASA가 그들의 실패에서 교훈을 얻으면서 교훈이 어떻게 수집되고, 지식이 어떻게 기업 내에서 공유되며 어떻게 재능이 개발되는지에 대한 놀라운 조직적 변화를 가져왔다. OCE는 이제 정책, 표준, 노동력 개발, 발전된 개념, 전략과 미션 설계, 프로그램과 미션 경계선의 통합과 프로그램 평가에 책임을 갖고 있다. APPEL은 OCE의 구성요소로써 기관의 정의와 역량과 교육 활동의 개발을 이끈다.

 

 

 

  NASA 최고 지식 오피스(CKO)의 진화

  NASA가 하는 많은 일들이 이전에 했던 것들 이기에 경험을 수집하고 이들을 교훈에 포함하는 일을 하기 위해서는 NASA가 무엇이 작동했고 무엇이 작동하지 않았는지 효율적으로 의사소통하기 위한 폭넓은 방법론으로써 기관을 설립해야 한다는 것이 명확하게 되었다. 이 방법론의 구성요소로는 스토리 텔링과 반영으로 영향을 주는 것이었다.

NASA에서는 이야기들이 프로젝트와 프로그램에서 얻은 지식과 경험의 보급으로 직원의 기술을 발전하여 기관의 지속성을 가져온다. 다음은 NASA가 학습하는 방법이다.

그들은 실무자들의 실생활 경험들을 이야기하며 실무적인 지식, 청자와 독자들이 자신들의 프로젝트와 프로그램에 적용할 수 있는 가장 좋은 사례에 대해 이야기를 나누며 그들의 경험에 대해 멈추고, 생각하고, 이야기하도록 권장한다. 이 기관은 이를 반영하여 사업간에 지식과 경험을 공유를 위한 그들의 관념을 전략적으로 공유하는 프로젝트와 프로그램 관리자를 만들기 위해 스토리텔링 시간을 그들의 재능 개발 프로그램에 통합하였다.

  초기에 많은 프로젝트와 프로그램 리더들은 스토리텔링이 그들이 배운 것을 그들이 공유하는 것이라고 생각했다. 그들이 그들의 이야기를 하면서 그들에 대한 스타일과 잘 진행되고 잘 진행되지 않았던 것들을 발견하였다. 인간 사고는 편견에 의해 달라진다. 다양한 견해를 가진 다양한 문화에서 비롯된 다양한 시각이 있는 조직에서 스토리텔링은 효율적으로 의사소통 할 수 있고 다른 관점들에 개방적인 리더들을 만드는 전략이다.  NASA 미션의 80%는 국제적인 것을 생각하면 그들은 경험과 지식 및 교훈을 공유하는 것이 중요해졌다.

  2011년에는 NASA 대기우주 안전 자문 패널(ASAP)는 전반적인 기관에서 분열된 종류의 지식과 불편해져서 NASA에게 기관 수준의 CKO로 임명할 것을 조언했다. 이 조언은 승인되었고 Ed Hoffman 박사가 2012년도에 임명되었으며 각 Center, Mission Directorate, 그리고 Agency Support Office가 이후에 설립되었다. NASA의 CKO는 지식 정책과 기관의 프로그램과 프로젝트 수준의 지식 서비스를 통합하는 책임을 맡았다. CKO의 역할을 이렇게 높은 수준에 위치시키는 것이 암묵적이고 분명한 지식이 기관에 의해 심오하게 다뤄진다는 것을 사업과 해당 산업 파트너에게 보여준다.

  그 이후부터, 지식 관리 문서, NASA 지식 정책 문서, 기관 지식 서비스와 제품에 대한 저장소, 그리고 이 기관의 지식 저장소의 접근과 배치에 대한 상호적인 지침서의 생산과 같은 기관의 지식 기반 시설의 놀라운 발전이 있었다. CKO 기관은 지식을 위한 NASA 목적을 목표로 하는 지식 서비스 전략의 필수 요소를 개발하고 미래의 지식 착수, 방법과 계량에 대한 개발과 실행을 강조하였다:

  • 사람의 관점에서, 실무에 대한 연결망, 연맹과 단체을 통한 NASA의 사업과 세대 전체에 걸쳐 기관의 지식 자산의 사용에 대한 지속과 확장한다.
  • 사람의 관점에서, 개방의 문화 촉진을 통한 조직적인 장벽에 걸쳐 협업을 상승한다.
  • 시스템의 관점에서, 교훈, 작은 사고 보고서와 가장 좋은 사례의 보급을 통해 NASA의 미션을 효율적이고 효과적으로 실행하는데 있어 기술적인 작업환경을 지원한다.
  • 시스템의 관점에서, 정보의 가치를 확인하는 지식을 위한 시장을 만들고 접근 가능한 정보와 사용자 친화적인 서비스를 통해 지식을 위한 실무자들과 조직적 필수사항을 조정한다.
 

  기관에서의 30년간 이익을 적용하면서, Hoffman 박사는 NASA를 위한 모든 지식 관리 접근은각 Center와 Mission Directorate의 다양한 요구사항과 문화적 특징을 수용하는데 있어 충분히 적용 가능해야 하고 유동적이어야 한다는 것 깨달았다. 연합된 모델은 역시 NASA CKO와 부 CKO 기능을 기관 지식 서비스를 위한 조력자와 옹호자로서 기관을 위해 가장 접합했다.

  프로그램과 프로젝트를 위한 NPD 7120 NASA 지식 정책은 NASA가 그들의 지식 활동을 지난 몇 년 동안 더 넓은 교훈을 단순히 보관하기보다 더욱 확장했다는 사실을 조정하기 위해 다시 쓰여졌다.  이 문서의 엽합된 접근은 반복적으로 검사를 받는 저장소와 NASA의 지식 맵에 수집된 기관의 지식 서비스가 되었다.

 

 

관점의 진화

실패를 통해, 그리고 어려운 진실을 쉽게 받아드리고 그들로부터 학습을 하는 것을 통해 NASA는 오늘날 성숙한 조직으로 진화하였다. 첼린저 호, 화성 미션과 콜롬비아 사건은 NASA가 우수함에 대한 철저하고 지속되는 몰입이 우수함을 확신하게 해줌을 인식하게 하였다.

첼린저 호 이후에 추정은 모두 개인 역량에 초점이 맞춰졌다. 이 추정들은 불충분함을 증명한다.

화성 미션의 실패 이후에 NASA는 프로젝트와 프로그램은 팀 단위로 진행된다는 것을 깨달았다. 그들은 재능이 있는 사람들이었지만 각자 개인으로 일을 하도록 훈련을 받고 준비되어졌다. 결과적으로 그들은 팀을 이루어 효율적으로 일을 하지 못했다.

콜롬비아 사건 이후, NASA는 프로젝트와 팀에 있어서 성공을 확신하기 위해서는 지식 관리 접근을 해야 한다고 깨달았다.

이러한 사건들과 이들로부터 NASA가 얻은 교훈은 OCE가 사업 단위의 PMO로 진화하도록 도왔다. 이는 정책과 안내, 재능 개발, 학습, 프로젝트, 프로그램, 그리고 프로그램의 우수성과 기술에 있어 상급의 사안들을 운영하기 위한 컨설팅 지원의 통합에 대한 이야기이다.

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“NASA에서 스토리는 조직 지속성을 불러일으킨다. 이것이 NASA가 배우는 방법이다.”

“At NASA, stories engender organization sustainability. They are how NASA learns.”

 

 

 

 

  계속되는 발전

 학습 조직으로써의 NASA의 진화에 대한 가장 최근의 시기는 PMO의 전사적인 영향을 강조한다. 연합된 접근으로 PMO는 조직을 미래로 안내하는 반복되는 교훈에 대한 초점이다. 경험은 기관에게 이러한 교훈들이 설명하기 쉬우면서도 성취하기 어렵고 유지하기는 더욱 어렵다고 말해준다. 하지만 경험은 또한 NASA에게 미래를 위한 분명한 안내를 해줄 수 있다고 알려주었다.

 

 

  NASA에서의 지식 서비스

  지식 서비스의 이점은 첼린저 호와 콜롬비아 사고와 같인 미션이 정치적, 사회적, 재정적으로 위협을 받고 있을 때 강조된다. 하지만 NASA와 같은 프로젝트와 프로그램조직에서는 덜 중요한 기회뿐만 아니라 서비스프로젝트의 검토와 조직적 감사를 통한 긍정적인 결과에 관여하기 위한 지식 서비스의 중요한 기회가 있다. 이와 같은 활동들은 지식 서비스로 인해 나타날 수 있는 결함들을 강조할 수 있다.

  어려운 경험을 통해 인지된 잠재적인 위험은 지식작업을 지식 전문가들의 배타적인 영역으로 간주한다. 조직 내의 모든 참여자들과 다른 기관, 산업, 학계나 국제적 파트너와 같은 실무자들을 포함하는 것은 더욱 성공적인 지식 전략으로 판명되었다.

  NASA의 지식 서비스는 사람과 기술을 통한 적극적인 지혜와 교훈의 교환이다. 기술 또는 사람의 접근 간에 대회가 있을 수 있으며 NASA는 이 둘에 대한 최적의 균형이 미션을 성공시키는데 필요하다고 믿는다.

 

 

  스토리가 영향력이 있는 이유

  우리가 글을 쓰기 전에 우리에게 이야기가 있었다. 이 이야기들은 부족의 지혜와 역사가 어떻게 흘러가는지에 대한 것들이었다. 이야기는 의사소통으로 인해 전해졌을 뿐만 아니라 가르쳐 졌으며 또한 영감을 주고 동기를 부여하면서 전달되었다. 이것은 사람이 동굴과 숲에서 생활하면서 나타난 사실이다. 이는 우리의 능력의 한계와 꿈의 경계선에 대한 한계를 시험하면서 사실로 드러났다.

NASA의 지식 서비스의 이점 중에 하나는 스토리텔링이 이 문화의 일부에 뿌리 박혀있다는 것이다. 모든 프로젝트는 스토리다. 이는 서론이 있으며 본론과 결론 또한 있다. 이는 또한 위험, 문제, 해결책과 영웅도 있다. NASA에서는 이 스토리를 잘 이야기 해주는 것이 학습 조직이 되며 이를 지속하기 위해 없어서는 안 되는 변화에 대한 강력한 도구라고 했다.

 

#참고 1 : 1998년 화성 미션

  화성 대기 궤도선은 화성의 날씨, 표면과 극관을 화성의 1년인 687일 동안 관찰 하기로 되어있었다. 주요 목표는 화성에 물의 존재를 연구하는 것이었다. 궤도선의 기계들은 표면의 성분을 분석하고 일일 날씨와 계절적인 날씨 패턴과 얼음 침전물을 분석하는 것이었다. 추가적으로 이는 표면과 대기간의 상호활동을 관찰하여 화성의 전반적인 시스템을 더 잘 이해하기 위한 것이었다.

화성 극지 착륙선은 기계 팔로 채취한 토양 샘플로 실험을 한다. 만일 모든 것이 잘 진행되면 착륙선은 초기 3개월을 넘어 더욱 긴 시간 동안 주요 미션을 한다.

딥 스페이스 2호의 목표는 비행하여 미래의 과학적 미션을 할 수 있게 해주는 위험이 크며 보상이 큰 10가지 새로운 기술을 실험하고 입증하는 것이다. 이의 목표는 행성의 대기에 진입하는데 있어 혁신적인 접근을 실행하고 추락 충격에 견디며 행성의 표면을 관통하는 것이었다. 두 번째 목표는 행성의 표면 아래 얼음을 찾는 것이었다.

   

#참고 2 :  NASA에서 6가지 지식서비스 카테고리 

1. 사례연구 및 발표 Case Studies and Publications consist of analyses and their companion readings that reveal knowledge from people and missions, and the factors contributing to mission success, such as the Goddard Space Flight Center (GSFC) Case Study program and the NASA CKO publication ASK Magazine.  

2. 대면 지식 서비스  Face-to-Face Knowledge Services consist of activities involving the physical presence of participants in the same geographical location and the capture and dissemination of knowledge that contributes to mission success, such as the APPEL Masters Forum and the NASA Engineering Safety Center (NESC) Engineering Workshops.  


3. 온라인 도구  Online Tools consist of a diverse set of Web-enabled, activity-specific, synchronous and asynchronous capabilities that result in knowledge that can be applied towards mission success. Examples of this are the Johnson Spaceflight Center (JSC) Shuttle Knowledge Console and the Human Exploration and Operations (HEO) deployment of the GroupSystems Think Tank decision support tool on the NASA Interactive Collaborative Environment (ICE).  


4. 지식 네트워크  Knowledge Networks consist of communities that share common knowledge capabilities and requirements, and through interaction produce valuable knowledge for mission success. Examples include identified communities of practice in the Office of the Chief Engineer (OCE) NASA Engineering Network (NEN) and the Human Exploration and Operations (HEO) Interactive Collaborative Environment (ICE).  

5. 교훈 과 지식 프로세스  Lessons Learned and Knowledge Processes consist of databases and associated activities specifically geared toward capture, storage, and retrieval of knowledge for mission success. Examples include the Office of the Chief Engineer (OCE) Lessons Learned Information System (LLIS) and the Jet Propulsion Laboratory (JPL) Stories archive.  


6. 검색 / 태그 도구 Search / Tag / Taxonomy Tools consist of information and telecommunications technology and application development that result in improved capabilities for navigation, organization, and search enhancement of knowledge to apply towards mission success. Examples of this are the JSC Semantic System and the NASA APPEL Knowledge Categorization project.

     

Peter Kim에 대하여

김태영 PMP 010-9344-7505 프로젝트리서치(주) 대표/설립 peterkim@projectresearch.co.kr http://www.ProjectResearch.co.kr

한 개의 응답 to “NASA의 PMO: 학습하는 조직의 설립과 유지”

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