Project Research

PMPCafe에서 알래스카주립대 김기평 조교(PMI-SP, PMP, MCTS, CAPM)를 모시고 MS Project 2010 를 주제로 세미나를 진행하였다.

2008년 12월 PMI SP 및 MS Project 기반의 일정관리를 주제로 세미나를 해주셨고, 이번에는 MS Project 2010을 이용한 알래스카의 정유회사 프로젝트를 예제로하여 약식 WBS를 기반으로 프로젝트의 계획 수립에서 실행/통제에 까지 모의 시뮬레이션을 통해서 MS Project의 유용성을 확인시켜 주었다.

큰 전개는 다음과 같다.

1) 정유회사 프로젝트 개요 소개

2) 범위/Scope 개발로 WBS 도출

3) WBS 기간 및 네트워크 다이어그램 확인

4) 리소스 정의, 할당 및 리소스 레벨링

5) Baseline 확정 및 EVM을 통한 통제 기법

6) 부록으로 몬테카를로 기법을 이용한 프로젝트 기간 산정 방법

1. 정유회사 프로젝트 개요 소개

알래스카에는 세계적인 정유회사 4개 중 2개가 있으며, 혹한기 영하 50도에 이르는 혹독한 기상 조건으로 프로젝트가 원활치 않다는 것과, 정유 시추와 운반 프로젝트로 1300km 길이의 정유 파이프라인이 있다고 한다. 세미나에 진행하는 WBS의 기초자료는 정유사 프로젝트를 기반으로 약식으로 진행하였다.

2. 범위/Scope 개발로 WBS 도출

WBS Chart Pro SW를 이용해서 아주 쉽게 WBS를 단계별로 그릴 수 있었고, 버튼 하나로 MS Project로 바로 Export 시키는 데모를 보였다.

3. WBS 기간 및 네트워크 다이어그램 확인

미 국방성 DOD 의 경우 Slack 을 포함한 전체적인 관계를 일목요연하게 보기 위해 Network Diagram을 매우 중요시 여긴다고 한다. PMBOK의 예시와 MS Project를 통해 매우 쉽고 빠르게 그리는 방법을 설명하였다. 다양한 옵션 변경을 통해 Layout 및 Network Activity의 표시항목을 조정할 수 있었다.

앞서 도출된 WBS를 기반으로 Activity > 단위일정 정의 > 선후행관계 및 카테고리 그룹화하여 단계별 구분으로, 임원에게 보고할 마일스톤 Viewer 및 상세WBS Viewer를 바로 도출하는 시연을 보였다. 또한 2주에 한번 있는 정기 회의를 MS Project에서 구현하기 위한 방법도 설명하였다.

4. 리소스 정의, 할당 및 리소스 레벨링

기본적인 투입 리소스에 일반비용, Overtime 비용, 사용비용에 대한 정의를 하고 휴가 및 프로젝트 기간 중 연봉(임금)인상이 발생했을 경우 적용하는 시연을 보였다.




WBS의 각 Activity에 리소스를 배분하여 리소스 현황을 보면, 일반 파란색 대비 붉은색으로 과도한 업무로 조정이 필요한 리소스를 알려주고, 레벨링 옵션 정의 및 실행을 통해 리소스레벨링이 자동으로 되는 시연을 보였다.

5. Baseline 확정 및 EVM을 통한 통제 기법

이렇게 계획단계에서 도출된 단위업무, 연관성, 단위 기간 산정, 자원계획 및 분배/레벨링, 일정개발의 계획 단계를 지나 실행 단계에서는 실제 프로젝트 정보 변경, 시작/종료일, 진행율, 원가 및 EV, SPI, CPI, VAC 등을 측정함으로써 프로젝트의 on-going 여부를 확인하는 것이 매우 중요하다고 설명하였다

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프로젝트의 통제는 EVM (Earned Value Management)의 관리 기법이 중요하고, 이를 MS Project에서 도출하는 방법을 데모하였다.

실제 MS Project에서 컬럼 추가를 통해 CPI (Cost Performance Index), SPI (Schedule Performance Index)를 확인하는 방법과, 각 주 단위로 계획대비 실적 및 획득가치를 기반으로 프로젝트가 Baseline을 지키고 있는지, 차이가 난다면 프로젝트 완수를 위해 가감되는 비용/일정은 어떤지를 추적하는 방법에 대해 MS Project와 Excel로 도출하는 방법을 설명하였다.

퀴즈로 SPI, CPI의 상관관계의 예시를 보여주고 A,B,C,D 프로젝트 중에 어떤 프로젝트가 가장 우수하게 진행되고 있는 프로젝트인지 물었다. (고민해보시길…^^)

6. 부록으로 몬테카를로 기법을 이용한 프로젝트 기간 산정 방법

번외 사항이긴 한데 전통적인 Delphi나 Parametric 방법으로 산정하는 기간을 몬테카를로 기법을 사용하면 보다 통계적인 방법으로 일정을 산정할 수 있다고 하고 Palisade사의 @Risk라를 제품(엑셀 Addon)으로 일정 산정 시연을 보였다.

몬테카를로 기법을 사용하기 위해 각 Activity별로 최단/일반/최장 기간을 기재해 두어야 한다.

이렇게 도출된 최단/일반/최장은 다양한 옵션에 의해서 예상 일정이 표시되며..

이러한 예상 일정을 수천-수만번 반복하여 확율적으로 접근한다. 예로 전체 일정 준수 가능성이 80%가 되게하려면 일정을 어떻게 해야하는지 도출할 수 있음. 몬테카를로 기법은 2007년 PMPCafe 세미나였던 성공적인 프로젝트 관리를 위한 확률론적 리스크 분석 및 의사결정 – 몬테카를로 기법 참고하세요.

김기평 팀장님의 압축 요약 강의는 이번에도 2시간에 MS Project의 실제 정유사 사례를 바탕으로 핵심적인 기능인 범위, 일정, 비용의 계획, baseline설정 및 이에 대한 통제/모니터링 기법에 대한 핵심 사항의 활용 방법을 시연해준 매우 유용한 세미나였다. 열정적인 강의를 해주심 김기평 팀장님과 행사 주관을 진행해준 한동환 대표님께 감사드린다. ^^

[본 글은 PM 2.0이라는 주제로 PMPCafe.com에 연재하는 글입니다.]

#01 – PM 2.0 – 이슈관리 개요

#02 – PM 2.0 – 이슈관리 활용

#03 – PM 2.0 – 이슈관리 도입사례 – PMBOK 4th Edition 한글 번역 검수 위원회

#04 – 이슈관리 도입사례 – PD (한솔인티큐브 모바일사업부 EPM)

#05 – WIKI 개요

#06 – WIKI 활용

#07 – WIKI 도입사례 – 한솔인티큐브 (모바일사업부 및 CRM사업본부)

#08 – 형상관리 개요

#09 – 형상관리 도입 사례 – 일반 기획, 사무직, 개인을 위한.. (본글)

Dropbox 동영상 및 가입 : https://www.dropbox.com
(본 Link를 통해 가입하시면, 등록자 및 필자에게 보너스 용량 250M가 주어집니다.)

PMPCafe동호회에서 피엠위즈 대표시면서, PMBOK 4차 한글본 번역 검수 위원이신 최광호 대표을 초빙하여 “EPM과 PMO 사업가치 강화”라는 주제로 세미나를 했다.

최광호 대표님과는 PMBOK4차 한글본 번역 검수 작업을 같이하였는데, 너무 재미있는 이야기 꾼이시라, 주변 위원 분들이 배꼽을 잡으면서 웃었던게 한두번이 아니었다. 개인적으로는 최광호 대표님 강연은 처음들었는데 제스춰를 써가시면서 재미있게 추진하셨다. 음료수 떠다 드리면서 우연찮게 본 강의자료에는 출력물에 손수 필기로 어떤 내용을 강의하실지에 대한 강연 노트가 잘 정리되어있는 모습에, 역시나 매우 꼼꼼하신 분답게 준비하시는 구나라는 감명을 받기도 했다.

PMO에 대해서는 들을 기회가 많지 않은데 이번 기회에 깔끔히 설명해주신 것 같다. 현재 회사에서 EPM을 모델로 고도화 하려고 이것 저것 준비중인데 마침 정리된 좋은 내용을 실 사례를 들어 이야기 해주셔, 현 업무에도 많은 도움이 되었다.

한동환 시삽의 최광호 대표님 소개, 2002년 부터 한동환 시삽의 멘토로써 부터의 인연을 설명으로 시작하다.
현/ 한국프로젝트경영협회 기획/혁신분과 위원, 한양대학교 프로젝트 관리학 겸임교수…

초기에 EPM의 중요한 4가지의 속성에 대해서 말씀해 주셨다. Portfolio, Project, Resource 및 커뮤니케이션/협업의 매우 중요하며, 이 부분에 대한 조화/조율이 잘 되어야지만 EPM으로의 가치가 있다라는 핵심 가치에 대해서 설명하시고, 이후부터는 PMO의 중요성 및 효과적인 PMO 구축 방법에 대해서 자세히 설명을 해 주셔따.

여러 리서치 회사의 현황을 말씀해 주셨으며, 프로젝트 실패원인으로는 첫째 경영진의 지원 부족, 둘째 요구사항 분석 미흡…. 등의 원인으로 실패한다고 언급하여 주셨다.

Do Project Right는 이미 기본이고 Do RIGHT Project 측면에서는 포트폴리오 관리가 매우 중요하다고 언급하셨다.

우선 AS-IS 분석으로 조직의 사명과, 포트폴리오/프로젝트 수행 전략이 제대로 되어있는지, 자원분배는 효율적으로 되고있는지를 필히 따져보고, 자신의 회사를 진단해야 한다고 한다.

대부분의 65% 정도의 기업에서는 자원의 정의, 모니터링에 따른 의사결정 프로세스, 경영진의 무관심 혹은 체계적이지 못한 지원 등의 문제점을 언급하였다.

이러한 문제점을 해결하기 위해서는 ‘프로젝트 관리’ , ‘프로젝트 포트폴리오 관리’를 포함한 전략과 전술을 잘 다뤄야 하는 PMO (Project Management Office)의 존재가 필수적으로 필요하다고 언급하였다.

PMO가 관리해야할 분야에 대해 정리한 표를 설명하였다. (PMO관리 영역이 결국 EPM에 구현되어야할 내용이다.)

먼저 프로젝트 현황 요약을 볼 수 있는 Dashboard, 일관성, 리스크관리, 조직효율성, 지식관리 및 생산성 향상으로 측정해야함을 강조함.

측정할 수 없으면 평가할 수 없는 점을 빌어 모든 것은 관리되어야 한다는 점도 강조하셨다.

성공적인 PMO를 위해서 25글자 내외의 명확한 사명서를 만들어야 하고 (뒤에 케네디 대통령의 우주 계획 사명서 예가 나온다.), PMO를 구성 후 조직의 성속도에 맞춰 차근차근히 접근/ Value를 제공해야 한다고 한다.

프로젝트에서 가장 중요한 것을 하나만 꼽으라는 것에 에전엔 RISK로만 알고 있었는데, 미PMI분과 대화 후 Communication이 결국 모든 프로젝트/포트폴리오 구현에 있어 매우 중요한 것이라는 경험담도 이야기 해 주셨다.

사명서는 명확하게 인원/기간/비용/범위가 정의되어야 한다고 강조셨고, PMO 구성안에 대해서도 언급을 해주셨다.

PMO의 역할을 전략과 전술로 나눠, 전략적으로는 Governance 및 Portfolio 관리를 맡고, 전술적으로는 표준화/프로세스, Reference, 지원을 해야한다고 언급하였고, 첫 시작은 지원부터 단계적으로 차츰 차츰 구현하는 것이 가장 현실적이라고 언급하셨다.

LGCNS가 EDS 시절부터 본 단계를 차근차근히 밟았으며, 통상적으로 조직 인력의 2-3%는 이러한 PMO 역할(Support부터 시작하는) 인력이 꼭 있어야 한다고 강조하셨다.

성숙도를 따지는 것은 “사람”, “프로세스”, “기술”이며, 이 모든 것이 형식적으로 하면 안되고 실용적으로 진행해야 한다고 한다.

일 예로, 모 회사에서는 프로세스나 기술을 도입할때, 3개월 이렇게 정해놓고 실적 위주로 추진하는 것도 있는데, 이러면 요식행위 밖에 되지 않는다고 우려/조언을 해주었다.

전략적 가치/ ROI 기법으로 PMO의 실적을 평가하면 좋다라는 것과 (전년대비 올해 몇 % 정도 프로젝트 이행률이 개선되었다 등.)/ 의사소통을 가장 강조하신 것 같다.

PMO는 프로젝트 생명주기를 체계적으로 관리해서 전반적인 개선 효과를 체감할 수 있을 정도로 수행해야 함을 강조.

EPM은 결국 포트폴리오 관리 및 프로젝트 관리를 통합적으로 관리해야 하며 ▲ 회사PM표준의 적용 지원, ▲ 프로젝트 리스크 및 리소스 제약 분류, ▲ 포트폴리오 보고 및 분석, ▲ 프로젝트 실패에 대한 조기 경보 체계, ▲ 자원 사용률의 활용의 기능이 기본적으로 구현되어야 한다고 한다.

프로젝트 모니터링 시스템을 매우 강조하셨다. 1page로 프로젝트 진척 현황을 요약해야 관리가 잘 된다면서… 2 page이상이면 프로젝트 관리가 잘 안되는 것이라고..

PMO는 단계적으로 수행해야 하며, AS-IS 단계에서 OPM3나 PMMM등에서 성숙도 모델을 기반삼아 꼭 자체평가를 수행해야 한다고 함.

PMO를 구축하는 경우 변화에 따른 갈등 요소가 발생하기 마련인데, 이를 극복하는 방법에 대해서도 언급을 하셨다.

자, 이제 결론! 즉 실천인데 1단계로 AS-IS/성숙도 평가 > PMO구축 > 활동개시 (지원부터..) 저항이 발생할 경우 극복하라는 것.

다소 추상적이긴 하나 요긴한 정보였다. 필자회사도 PMO까지는 아니지만 EPM을 확대하기 위해 준비중인데 많은 참고가 되었다.

POS, FM, 사명서에 대한 예제 “앞으로 10년 안에 얼마의 비용으로 인류를 우주선을 타고 달 표면을 밝고, 안전하게 복귀할 것이다”라는 짧지만 time, cost, scope가 들어간 25글자 내외의 사명서의 예를 보여주었고, 이를 Flexibility Matrix를 이용하여 프로젝트 이슈 발생시 조치 우선 순위를 가릴 수 있는 예제를 보여주셨다.

모처럼 만의 강북 세미나 (한빛미디어 출판사) 강의실에서 최광호 대표/강사님과 세미나 참가하신 분의 기념 촬영.

개인적으로 10여년전에 PMBOK과 인연을 맺게 해준 송팀장님과 과거 몇년을 같이 보냈던 백실장님을 여기서 뵈었다. ^^

모처럼만의 PMPCafe Staff만 모여서 호프한잔을 했다. 좌측부터 David(한동환), Rich(양두진), Hans(윤영한), Peter(김태영), Jace(오승현), KG(백광구), Bruce(노수범), Steve(남의진).  

ITIL V3 (IT Infrastructure Library)와 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)를 비교하고자 한다. 이전의 Prince2와 PMBOK의 비교에서는 프로젝트 추진 방법론에 있어서의 갈래이고 ITIL과 PMBOK은 IT 프로젝트를 기준으로 PMBOK은 프로젝트 관리 시점에서 ITIL은 운영 관리 시점에서 상호 보완 방법론이라고 보면 될 것 같다.

단계에 대한 요약표이다. 프로젝트 구성은 기획 > 실행 > 통제 > 종료 단계로 가능하고, 운영 관리 구성은 전략 > 설계/추이/운영 > 개선 및 종료로 이뤄진다

IT 시스템 Lifecycle의 구성은 크게 포트폴리오 관리 > 프로젝트 관리 > 서비스 관리로 구성되어 진다. 이렇듯 IT 기준으로 상품/서비스 프로젝트의 프로젝트 관리 및 운영 관리는 상호 보완재라고 볼 수 있다.

1. 출판형태

- PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, 현재 3차/2004 버전이 최신 본이며 2008버전 출판 예정

- ITIL V3 – Service Strategy, Service Design, Service Transition, Service Operation, Continual Service Improvement 및 The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle이 출판 됨. IT 서비스 및 프로세스 관점으로 운영 정의, 설계, 개선을 기술 함

2. 강조사항

- PMBOK – 일시적 노력 (temporary endeavor)을 들여 프로젝트를 관리 기술을 기술함.

- ITIL V3 – IT 서비스 분야의 전략, 설계, 개발-시험-납기, 운영 및 꾸준한 개선 분야를 기술 함. 기존 ITIL V2에 비해서 전략부분을 추가하고 개선하였음

3. 개정절차

- PMBOK – PMI 주관 ( 1980, PMI)

- ITIL V3 – OGC 주관 (1980, itSMF)

4. 지향목적

- PMBOK – 프로젝트 관리를 프로페셔날하게 관리하기 위한 모든 분야에 정의, 프로젝트의 완료를 목적으로 함, 일반적인 프로젝트 관리 기술을 언급

- ITIL V3 – IT 서비스관리(Service Management)의 지식 분야를 정의, IT서비스의 계약/설계/납품/운영 및 개선에 포커스를 둠, IT 서비스 전략을 개선시켜 IT의 성숙도를 높이기 위함, ITIL V2의 서비스와 가치에 대한 기술 및 비용에 중점을 두었다면, ITIL V3는 고객의 가치를 높일 수 있는 조직적 성숙도를 향상 시키는데 중점을 둠

5. 인증제도

- PMBOK – CAPM (초급매니저), PMI-SP(스케쥴메니저), PMI-RMP(리스크매니저), PMP(프로젝트 매니저), PgMP(프로그램 매니저)로 구성

- ITIL V3 – Fundations, 5가지 개별 전문 인증 (전략, 설계, 납기, 운영, 개선) 방식, Expert로 구성

7. 시험방법

- PMBOK – 교육 이수 및 프로젝트 경험 필수 및 전 분야에 대해 인증 시험을 통과해야 함.

- ITIL V3 – 교육/경험이 필수가 아님, 전 분야에 대해 시험을 봐야 함.

8. 도덕성

- PMBOK – 도덕성 언급 있음.

- ITIL V3 – 도덕성 언급 없음.

9. 지식분야

- PMBOK – 전 산업 분야

- ITIL V3 – IT만 해당

10. BOK : Body Of Knowledge 요약

- PMBOK

- ITIL V3

자격증을 취득하면 좋겠지만, IT 산업 종사자라면 이 두가지 지식 영역은 필수이니까, 틈날때 한번 훑어 보세요.

참고 :

#01 – Prince2와 PMBOK의 비교

#02 – ITIL V3 and the PMBOK – Distinct but Complimentary

InfoWorld의 Ephraim Schwartz가 2008년8월25일 작성한 13 best practices for IT outsourcing (IT 아웃소싱을 위한 13개 법칙)의 글을 읽고 PMP 관점으로 재해석을 하여 보았다.

1. 목표의 명확화 – Charter 및 SOW (State of Work)를 명확히 작성할 것

2. 적합한 업체 선정 – 이해 관계에 얽매이지 않은 목표로하는 업무를 잘 수행할 업체를 Procuring 할 것

3. 근시안적 행동 금지 – 당장의 비용 절감/ 계약조건의 향상이 아닌 장기적인 관점으로 접근할 것, 즉 Portfolio 관점으로 IT아웃소싱 프로젝트를 대할 것

4. 세일즈와 납기를 혼동하지 말것 / 좋은 결과물을 도출하는 것이 최우선 과제, Charter와 SOW의 내용에 위배되는 행동을 하지 말 것

5. IT에 대한 관점의 변화를 줄 것 / 제품,서비스의 가치를 올리는 것이지 단지 비용적 관점에서 접근하면 안됨. 이것도 결국 Portfolio > IT-outsourcing 시각으로 Charter/SOW를 항상 마인드 할 것

6. 올바른 커뮤니케이션을 할 것 / 서비스 제공자가 프로젝트 스펙을 명확히 이해해야함. 즉 WBS를 명확히 하고, 이에 기반하여 의사소통을 할 것

7. 투자한 만큼 기대할 것 / 금액적 압박을 가하면 안됨. 이것도 Charter/SOW/WBS/Work Package의 선을 명확히 지킬 것.

8. 항상 현장에 있을 것 / PMP관점에서는 계약하면 deliverables만 챙기면 되는데 IT-outsourcing 프로젝트의 경우에는 control을 잘 할 것 (즉 실행에 대한 모니터링 criteria를 정하고 이에 알맞은 대응 행동을 해야 함.)

9. 끝까지 책임 질 것 / 아웃소싱 회사로의 책임전가 혹은 을로부터 산출물만 바라는 것은 PM의 역할이 아님. 전반적인 진행에 있어서 오너쉽을 가지고 프로젝트에 임할 것

10. 임원급(C-level)의 승인을 득할 것. 고객사의 CEO/CIO같은 이해당사자를 확보하고, 중간관리자에게 모든 것을 위임하지 말 것. 즉 Stakeholder를 제대로 분석하고 Sponsor확보를 통해 Enpowerment를 확보할 것

11. 아웃소싱에 적당한 프로젝트만 임할 것. 회사의 목적에 부합하면서 비용을 절감할 수 있는 방법을 찾아 시작할 것, 이것도 Portfolio 관점으로 접근하여 올바를 프로젝트를 선정 수행하는 것으로 이해.

12. 아웃소싱을 하기에 앞서 모든 것을 명확하 하라. Portfolio 관리 관점으로 올바른 프로젝트가 선정이 되었으면, 해당 프로젝트의 발생할 수 있는 위험 요소를 식별하거나 요구사항을 명확히 할 것.

13. 적절한 SLA 계약을 맺을 것. 이렇게 되면 기준치(baseline)을 설정할 수 있고, 가장 많은 상황별 패널티조항을 통해 위험 요소를 최소화 할 수 있음. 운영에 관련된 사항은 PMP관점으로는 접근할 수 있으나, 결국 운영을 하나의 프로젝트라 보고 Quality/Quantity Management를 통해서 허용치를 벗어나지 않게 시행/모니터링 및 통제해야 함이라고 재해석

이렇게 따지고 보면 IT-Outsourcing 프로젝트도 PMP/PMBOK 관점으로 PM의 책임을 가지고 ‘갑’으로써 위임하려하지 말고 프로젝트를 수행해야 프로젝트를 성공리에 종료할 수 있음이라고 이해.